modèle d'analyse gratuit SWOT et la méthode, des exemples d'analyse de FFOM libres
méthode d'analyse SWOT et des exemples, avec le modèle SWOT gratuit
Remplir une analyse SWOT est très simple et est un bon sujet pour les sessions de l'atelier. L'analyse SWOT fonctionne aussi bien dans les réunions de remue-méninges.
En plus de cette méthode de matrice 2x2, analyse SWOT est une méthode largement reconnue pour la collecte, la structuration, la présentation et l'examen des données détaillées de planification dans un processus de planification d'entreprise ou d'un projet plus vaste.
S'il vous plaît noter: Si vous utilisez l'analyse SWOT comme méthode de matrice 2x2. puis sur le plan technique des forces et faiblesses sont des facteurs internes (généralement le cas de toute façon), alors opportunités et menaces sont des facteurs externes (cela peut être plus difficile, car il vous oblige à ignorer les menaces internes et opportunités). La méthode de la matrice « interne / externe » SWOT 2x2 ainsi que considère menaces et opportunités externes.
Si vous avez des difficultés à ouvrir le fichier doc ci-dessus voici deux autres formats:
L'analyse SWOT est généralement présenté et mis au point dans une matrice de 2x2, qui est représenté et expliqué dans la section de matrice d'analyse SWOT.
Forces et faiblesses. sont « cartographiées » ou « la représentation graphique » contre opportunités et menaces.
Voici l'explication plus détaillée:
Forces et faiblesses
l'environnement interne - la situation à l'intérieur de l'entreprise ou de l'organisation
par exemple, les facteurs relatifs aux produits, les prix, les coûts, la rentabilité, la performance, la qualité, les gens, les compétences, l'adaptabilité, les marques, les services, la réputation, les processus, les infrastructures, etc.
Les facteurs ont tendance à être dans le présent
Opportunités et Menaces
l'environnement extérieur - la situation en dehors de l'entreprise ou de l'organisation
Les facteurs ont tendance à être à l'avenir
swot matrice (matrice 2x2 utilisant des catégories internes / externes)
Voici une extension typique de la grille d'analyse SWOT de base en une « action basée sur » utile 2x2 matrice SWOT.
Ici, le modèle de matrice 2x2 suggère automatiquement des actions pour les problèmes découlant de l'analyse SWOT, selon quatre catégories différentes:
évidentes priorités naturelles
Susceptible de produire le plus grand retour sur investissement (retour sur investissement)
Susceptibles d'être plus rapide et plus facile à mettre en œuvre.
Probablement justifier des mesures de planification immédiate ou étude de faisabilité.
question exécutif: « Si nous ne cherchons pas déjà ces domaines et les priorités, alors pourquoi pas? »
options potentiellement intéressantes
Susceptible de produire de bons rendements si la capacité et la mise en œuvre sont viables.
Potentiellement plus excitant et stimulant et gratifiant que S / O en raison du changement, le défi, la tactique surprise, et les avantages de l'adressage et la réalisation des améliorations.
Questions Executive: « Qu'est-ce qui nous empêche en fait de faire ces choses, à condition qu'ils vraiment en forme stratégique et sont réalistes et importants? »
facile à défendre et contre
Seule la conscience de base, la planification et la mise en œuvre nécessaires pour relever ces défis.
L'investissement dans ces questions est généralement sans danger et nécessaire.
question de la direction: « Sommes-nous bien informés et organisés pour traiter de ces questions, et nous sommes certains qu'il n'y a pas de surprises cachées? » - et - « Depuis que nous sommes forts ici, peut l'une de ces menaces être transformées en opportunités? »
risque potentiellement élevé
L'évaluation du risque crucial.
Lorsque le risque est faible, nous devons alors ignorer ces questions et ne pas être distraits par eux.
Lorsque le risque est élevé, nous devons évaluer les lacunes de capacité et l'intention de défendre / éviter de manière contrôlée très spécifiques.
question de la direction: « Avons-nous évalué avec précision les risques de ces questions, et où les risques sont élevés ne nous avons des plans fiables spécifiques contrôlés pour éviter / AVERT / défendre? »
Soyez conscient du fait que si vous utilisez le modèle d'analyse SWOT seulement comme une matrice 2x2, qui suppose la catégorisation des facteurs internes et externes (et notamment en limitant l'évaluation des menaces et des opportunités pour que des facteurs externes), qu'il est très facile alors de manquer certains menaces et opportunités qui peuvent exister (en interne) au sein de l'entreprise / organisation. Certaines menaces internes et opportunités peuvent être considérables, par exemple, des opportunités telles que: l'économie d'énergie, l'amélioration des processus, la formation, la publicité, ou l'arrêt des produits à perte, ou des menaces telles que: la désertion ou le personnel clé, la perte de contrats importants , pour ne citer que quelques généralement des menaces toujours présentes au sein de grandes sociétés commerciales.
Souviens donc que la méthode « simplifiée » matrice SWOT 2x2 « interne / externe » est pas un outil fiable seul pour identifier toutes les menaces et les opportunités au sein des organisations, voire de toute autre situation.
Vous remarquerez des origines de l'analyse SWOT ci-dessous que la méthode n'a pas commencé, et n'a pas été utilisé comme simple 2x2 matrice « interne / externe » que l'on voit couramment aujourd'hui. En particulier, l'application d'origine du modèle n'a pas limité les menaces et les opportunités à des facteurs externes juste. Au lieu de cela, six aspects clés de l'entreprise en question (à savoir: le produit, le processus, le client, la distribution, la finance, administration) ont chacun été évalués à l'aide du modèle SWOT. Chaque aspect a été considéré selon les quatre éléments SWOT. Ainsi, aujourd'hui, lorsque nous appliquons le modèle SWOT pour toute l'entreprise, si l'on fait abstraction des menaces internes et opportunités, donc l'analyse peut exclure certains problèmes potentiellement graves.
analyse FFPM - différentes applications
Quelle que soit l'application, assurez-vous de décrire le sujet (ou objet ou question) pour l'analyse SWOT clairement afin que vous rester concentré sur la question centrale. Cela est particulièrement important lorsque les autres sont impliqués dans le processus. Les gens qui contribuent à l'analyse et de voir l'analyse SWOT fini doit être en mesure de bien comprendre le but de l'évaluation FFPM et les implications qui en découlent.
modèle d'analyse SWOT
Voici une plus grande illustration de l'analyse SWOT.
Objet de l'analyse SWOT: (définir l'objet de l'analyse ici)
faiblesses
- Inconvénients de la proposition?
- Les lacunes dans les capacités?
- Le manque de compétitivité?
- Réputation, présence et atteindre?
- Services financiers?
- Propres vulnérabilités connues?
- Les délais et les échelles de temps, les pressions?
- Cashflow, cash-drain de démarrage?
- La continuité, la robustesse de la chaîne d'approvisionnement?
- Effets sur les activités de base, la distraction?
- La fiabilité des données, la prévisibilité plan?
- Morale, l'engagement, le leadership?
- Accréditations, etc?
- Processus et systèmes, etc?
- couverture de gestion, la succession?
opportunités
Exemple d'analyse FFPM
Objet de l'exemple d'analyse SWOT: la création de sa propre entreprise de distribution pour accéder à de nouveaux secteurs de l'utilisateur final pas en cours d'élaboration.
faiblesses
opportunités
Voir aussi le modèle d'analyse sans PEST et méthode. qui mesure une entreprise en fonction de facteurs externes; Politique, économique, social et technologique. Il est souvent utile d'effectuer une analyse PEST avant de participer à une analyse SWOT.
plus sur la différence et la relation entre PEST et SWOT
Il y a un certain chevauchement entre PEST et SWOT. Des facteurs similaires apparaissent dans chacun. Cela dit, PEST et SWOT sont certainement deux points de vue différents:
La planification stratégique est pas une science exacte - aucun outil est obligatoire - c'est une question de choix pragmatique quant à ce qui aide à mieux identifier et expliquer les problèmes.
PEST devient plus utile et pertinent de l'entreprise ou la proposition plus vaste et complexe, mais même pour une entreprise locale très petite une analyse PEST peut encore jeter un ou deux questions très importantes qui pourraient autrement manquer.
Les quatre quarts de cercle dans PEST varient en importance en fonction du type d'entreprise, par exemple, les facteurs sociaux sont plus manifestement pertinents pour les entreprises de consommation ou une organisation B2B (business-to-business) près de la fin de la consommation de la chaîne d'approvisionnement, alors que les facteurs politiques sont plus pertinents de toute évidence à un fournisseur mondial de munitions ou le fabricant propulseur d'aérosol.
Toutes les entreprises bénéficient d'une analyse SWOT, et toutes les entreprises bénéficient de compléter une analyse SWOT de leurs principaux concurrents, qui peuvent fournir des points est intéressant alors utile de nouveau dans les aspects économiques de l'analyse PEST.
l'histoire de l'analyse FFPM - les origines du modèle d'analyse SWOT
Tout a commencé avec la tendance de la planification d'entreprise, qui semblait apparaître d'abord à Du Pont en 1949. En 1960, chaque société Fortune 500 avait un « directeur de la planification d'entreprise » (ou équivalent) et des « associations de planificateurs d'entreprise à longue portée » avait vu le jour dans à la fois aux Etats-Unis et au Royaume-Uni.
Toutefois, un avis unanime développé dans toutes ces entreprises que la planification d'entreprise sous la forme de planification à long terme ne fonctionnait pas, n'a pas payé, et est un investissement coûteux dans la futilité.
Il a été largement estimé que la gestion du changement et fixer des objectifs réalistes qui portent la conviction des responsables était difficile et souvent des compromis douteux entraîné.
Le fait est resté, malgré les planificateurs de portée des entreprises et à long terme, que l'un et chaînon manquant seulement était comment obtenir l'équipe de direction convenue et engagée dans un ensemble complet de programmes d'action.
Pour créer ce lien, à partir de 1960, Robert F Stewart SRI à Menlo Park en Californie diriger une équipe de recherche pour découvrir ce qui se passait mal avec la planification d'entreprise, puis de trouver une sorte de solution ou de créer un système pour permettre aux équipes de gestion convenu et engagé au travail de développement, nous appelons aujourd'hui « la gestion du changement ».
Les recherches menées à partir de 1960 à 1969. 1100 entreprises et organisations ont été interrogés et un questionnaire de 250 points a été conçu et réalisé par plus de 5 000 cadres. Sept principales conclusions conduisent à la conclusion que, dans les sociétés directeur général devrait être le planificateur en chef et qui devrait être l'équipe de planification de ses directeurs fonctionnels immédiats. Dr Otis Benepe a défini la « chaîne de logique », qui est devenu le cœur du système pour fixer le lien pour obtenir l'accord et l'engagement.
- Valeurs
- Évaluer
- Motivation
- Chercher
- Sélectionner
- Programme
- Acte
- Moniteur et répétez les étapes 1 et 2 3
Nous avons découvert que nous ne pouvions pas changer les valeurs de l'équipe, ni fixé les objectifs de l'équipe, nous avons commencé la première étape en posant la question d'évaluation, par exemple, ce qui est bon et mauvais au sujet de l'opération. Nous avons commencé le système en demandant ce qui est bon et mauvais sur le présent et l'avenir. Ce qui est bon dans le présent est satisfaisant, bien dans l'avenir est une opportunité; mauvais dans le présent est une erreur et une mauvaise à l'avenir est une menace. Cela a été appelé l'analyse SOFT.
Lorsque cela a été présenté à Urick et Orr * en 1964 au séminaire de planification à long terme au Dolder Grand à Zurich en Suisse, ils ont changé le F à un W et l'a appelé l'analyse SWOT.
SWOT a ensuite été promu en Grande-Bretagne par Urick et Orr comme un exercice en soi. À ce titre, il n'a aucun avantage. Ce qui était nécessaire était le tri des questions dans les catégories de planification du programme de:
- Produit (qu'est-ce que nous vend?)
- Processus (comment nous vendons?)
- Client (à qui nous vendons sommes?)
- Distribution (comment il les atteindre?)
- Finance (quels sont les prix, les coûts et les investissements?)
- Administration (et comment gérer tout cela?)
[* N.B.. Référence Albert Humphrey « Urick et Orr » est incertain. Est-ce vraiment se référer au lieu des notables théoriciens de la gestion britannique / et un des partenaires de conseil en temps Lyndall Urwick et John Leslie Orr? Je ne sais pas. Si vous ne me dites s'il vous plaît.]
La deuxième étape devient alors « ce qui doit faire l'équipe » sur les questions dans chacune de ces catégories. Le processus de planification a ensuite été conçu par essais et erreurs et a abouti finalement à un processus de 17 étapes en commençant par SOFT / SWOT avec chaque numéro enregistré séparément sur une seule page appelée une question de planification.
Le premier prototype a été testé et publié en 1966 sur la base du travail effectué à « Erie Corp technologique » à Erie Pa En 1970, le prototype a été apporté au Royaume-Uni, sous le parrainage de WH Smith -. Sons plc, et complété par 1973. Le programme opérationnel a été utilisé pour fusionner les opérations de fraisage et de cuisson du SCF avec ceux de JW français Ltd.
les sept principaux résultats de recherche
Les principales conclusions ont jamais été publiés, car il a estimé qu'ils étaient trop controversées. C'est ce qui a été trouvé:
2) Le Dr Hal Eyring a publié ses conclusions sur « justice distributive » et a souligné que toutes les personnes mesurent ce qu'ils reçoivent de leur travail et de le diviser par ce qu'ils donnent au travail et ce rapport est comparé à d'autres. Si elle ne correspond pas alors la première personne re-perçoit et ralentit en deuxième lieu si les demandes supplémentaires ne sont pas remplies. (Voir intérêt pour Adams Equity théorie et la théorie de l'équité Diagram pdf)
3) L'introduction d'un planificateur d'entreprise a bouleversé le sens de l'équité au niveau supérieur, ce qui rend le travail du planificateur d'entreprise impossible.
4) L'écart entre ce qui pourrait être fait par l'organisation et ce qui a été fait était d'environ 35%.
5) L'homme âgé sera trop surveiller la région où il vient. Finance- Finance, Génie-ingénierie, etc.
6) Il y a 3 facteurs qui séparent l'excellence de la médiocrité:
une. attention à l'achat Overt
b. À court terme écrit des plans ministériels d'amélioration
c. La formation continue des cadres supérieurs
7) Une certaine forme de documents officiels est nécessaire pour obtenir l'approbation des travaux de développement. En bref, nous ne pouvions pas résoudre le problème en arrêtant la planification.
en conclusion
En triant les questions SWOT dans les 6 catégories de planification, on peut obtenir un système qui présente un moyen pratique d'assimiler l'information interne et externe de l'unité d'affaires, la délimitation des priorités à court et à long terme, et permettant un moyen facile de construire l'équipe de direction qui peut atteindre les objectifs de croissance des bénéfices.
Cette approche prend en compte la convention collective et l'engagement de ceux qui auront en fin de compte pour faire le travail de rencontrer ou de dépasser les objectifs fixés finalement. Elle permet au chef d'équipe pour définir et développer des actions, dirigées vers un but coordonnés, qui sous-tendent les objectifs généraux convenus entre les niveaux de la hiérarchie des entreprises.
traduire en actions les questions SWOT sous les six catégories
Albert Humphrey a préconisé que les six catégories:
- Produit (qu'est-ce que nous vend?)
- Processus (comment nous vendons?)
- Client (à qui nous vendons sommes?)
- Distribution (comment il les atteindre?)
- Finance (quels sont les prix, les coûts et les investissements?)
- Administration (et comment gérer tout cela?)
fournir un cadre par lequel les questions SWOT peuvent être transformées en actions et gérées par des équipes.
En ce qui concerne les actions d'identification de problèmes SWOT est concerné, tout cela dépend beaucoup de vos raisons et vise à l'utilisation SWOT, et aussi votre autorité / capacité à gérer d'autres, qui par voie de conséquence de la largeur SWOT et la profondeur, sont susceptibles d'être impliqués dans l'accord et la livraison des actions.
Selon prétexte et de la situation, une analyse SWOT peut produire des problèmes qui très facilement se traduisent (l'un des six) actions de catégorie, ou une analyse SWOT peut produire des problèmes qui recouvrent un certain nombre de catégories. Ou un mélange. Quoiqu'il en soit, SWOT vous dit essentiellement ce qui est bon et mauvais au sujet d'une entreprise ou une proposition particulière. Si c'est une entreprise, et l'objectif est d'améliorer, puis de travailler sur la traduction:
forces (maintenir, construire et exploiter).
(possibilités des priorités et optimiser).
faiblesses (mesures de réparation ou de sortie).
menaces (contre)
en actions (chacun dans l'une des six catégories) qui peuvent convenir et appartenant à une équipe ou le nombre d'équipes.
Si l'analyse SWOT est utilisée pour évaluer une proposition, alors il se pourrait que l'analyse montre que la proposition est trop faible (surtout si on le compare avec d'autres de SWOT pour des propositions alternatives) pour justifier de nouveaux investissements, dans ce cas, encore un plan d'action, d'autres que la sortie, n'est pas nécessaire.
Si la proposition est clairement forte (probablement vous avez indiqué cette utilisation d'autres méthodes aussi), puis procédez comme pour une entreprise, et traduire les questions en actions de catégorie avec la propriété appropriée par l'équipe (s).
Ceci est ma compréhension de la théorie de Albert Humphrey portant sur le développement de problèmes SWOT dans des actions de changement organisationnel et les responsabilités. (Je suis heureux de dire que Albert aimablement confirmé que c'est bien correct.)
Il existe d'autres façons d'appliquer SWOT bien sûr, en fonction de votre situation et des objectifs, par exemple, si la concentration sur un ministère plutôt qu'une entreprise tout, il pourrait être judicieux de revoir les six catégories pour tenir compte des parties fonctionnelles du département ou tout ce qui permettra aux questions d'être traduisible en objectifs faciles à gérer, responsables et appartenant.